+31 6 48 66 40 80
·
Stuur een e-mail
·
08:00-22:00 uur

Een cultuur van angst op de werkvloer leidt tot hele vervelende en onwenselijke situaties, zoals slechte beslissingen, verzuim en negatieve publiciteit. Het dominerende effect van angst laat zich lastig veranderen, hoewel zich wel een aantal structurele patronen voordoen.

Onlangs heb ik als mediator een arbeidsconflict begeleid, waarbij angst een rol speelde. De situatie was als volgt:

Ilse is vertegenwoordiger en ervaart een hele hoge werkdruk. Er was beloofd dat er collega’s bij zouden komen, maar dit gebeurde niet. Zij werkt meer uren op een dag dan afgesproken en er is geen tijd om te pauzeren. Ilse heeft hierover meerdere malen het gesprek gevoerd met haar leidinggevende en zonder resultaat. In het laatste gesprek werd haar leidinggevende boos en kwam dreigend over. Ilse ziet het niet meer zitten en meldt zich ziek.

Na een paar weken verzuim neemt de HR-adviseur steeds vaker contact op met Ilse. Soms meerdere malen per dag, zowel per telefoon als per mail. Ook dit ervaart zij als intimiderend. Afspraken worden niet nagekomen en Ilse besluit voor zichzelf om dan maar helemaal geen contact meer met iemand van de organisatie te hebben, totdat zij beter is. Na een paar maanden adviseert de bedrijfsarts dat eerst een arbeidsconflict opgelost moet worden met een mediator. Pas dan kan aan reïntegratie gedacht worden.

Je hebt ongetwijfeld al een oordeel over deze situatie. Wat denk je nu?

  • Ilse heeft gelijk?
  • Ze had andere stappen moeten nemen?
  • Wat stelt ze zich aan?
  • Wat is dit voor een raar bedrijf?

Angstcultuur: een breed begrip

Er is een wederkerigheid in het begrip en de definitie van angstcultuur binnen organisaties. Niet alleen de medewerker kan angst ervaren, maar ook de leidinggevende. Dit heeft te maken met vele verschillende afhankelijkheden en belangen die een rol spelen, zowel organisatorisch als persoonlijk.

Deze blog biedt geen oplossing voor het veranderen van de (angst)cultuur of voor het oplossen van angst. Daar zijn voldoende boeken en artikelen over geschreven. Deze blog draagt hopelijk wel bij aan een stuk bewustwording van het begrip en de consequenties van angst in de organisatie.

Het begon zo goed…

Een medewerker en diens leidinggevende zijn bij in dienst trede een werkrelatie aangegaan. Afspraken worden beschreven in  een arbeidsovereenkomst. Dit gaat over afspraken en over datgene wat een medewerker niet mag doen (zoals na ontslag niet gaan werken bij de concurrent en je mond houden over alles wat zich binnen het bedrijf afspeelt). Wat niet op papier wordt vastgelegd is dat er een psychologische relatie ontstaat, ofwel een psychologisch contract. Dit gaat over vertrouwen naar elkaar, de verwachtingen die waargemaakt worden en het met elkaar beleven van een functionele en plezierige tijd. Dit gaat wellicht jaren goed, maar hoe kan de situatie dan zo escaleren dat zij in een conflict lijnrecht tegenover elkaar komen te staan?

Natuurlijk zijn er wisselingen binnen teams en onder leidinggevenden. Het psychologisch contract staat dan onder druk en verwachtingen en belangen kunnen wijzigen. Maar ik wil niet geloven dat iemand ’s ochtends naar zijn werk gaat om bewust conflicten op te zoeken of om een ander het werkleven zuur te maken. Ik geloof wel dat een situatie zo kan groeien dat er geen andere keus meer is dan het aannemen van een bepaalde houding of opstelling. Er is dan dus geen mogelijkheid meer om de situatie vanuit een ander perspectief te bekijken, doordat de emotie overheerst.

Sluimerend verloop met herkenbare patronen

Er zijn heel veel onderzoeken gedaan naar de gevolgen van angst op de werkvloer. Medewerkers kunnen stress ervaren en zij maken keuzes gebaseerd op de spanning die zij ondervinden. Dit zijn niet per se de beste keuzes voor de klant en/of het bedrijf. Het commitment neemt af en medewerkers kunnen ziek worden en ontslag nemen. Conflicten liggen op de loer, omdat de tegenstrijdigheden in (persoonlijke) belangen en waarden overheersen. Voor de werkgever en leidinggevende kost dit veel energie, tijd en geld.

Organisaties maken veelal gebruik van vertrouwenspersonen en ook de afdeling HR wordt vaak betrokken als conflicten dreigen te escaleren en werksituaties onhoudbaar worden. Een HR-adviseur staat wat verder van de situatie af en kan bij uitstek bemiddelen met kennis van de juridische kaders. Hij of zij wordt niet altijd als onafhankelijk en neutraal gezien, zeker niet door de medewerker. De HR-functionaris wordt in ieder geval betaald door de organisatie en wil graag nog bij die organisatie blijven. Die heeft dus ook een eigen belang.

Als de situatie verder escaleert kan er juridisch advies worden ingewonnen om de positie en de strategie voor de aanpak van het conflict te bepalen. Met andere woorden, de kans op winst of verlies voor de rechter wordt ingeschat. Als de medewerker geen andere mogelijkheid ziet dan zichzelf ziek te melden, volgt het  advies van de bedrijfsarts dat het arbeidsconflict opgelost moet worden met een mediator.

Eenmaal in een dergelijke situatie is het voor zowel de medewerker als de leidinggevende ondoenlijk om vanuit een ander gezichtspunt naar de situatie te kijken en begrip voor elkaar te krijgen. Beiden willen gezichtsverlies voorkomen en zij willen erkenning voor hetgeen zij ervaren. Bovendien overheerst het gevoel van onrechtvaardigheid. Er komen vragen op als: hebben we voldoende dossier opgebouwd? Welke transitievergoeding moet iemand krijgen? Mag de leidinggevende mij zo behandelen? En hoe regelen we de exit?

Deze patronen en gedragingen als gevolg van angst veranderen niet snel. Sterker nog, er zijn veel ingrediënten die dit in stand houden.

 De angst regeert door

Een angstcultuur heeft het ironische aspect dat er binnen de organisatie weinig medewerkers zijn die zich hierover uitspreken. De angst voor consequenties en bestraffing is daar immers te groot voor. Dit bleek al uit een onderzoek in 1998 [1], naar redenen dat medewerkers zich niet uitspreken tegenover de angstcultuur:

Als een conflict dan uiteindelijk uitloopt op ontslag (met of zonder wederzijds goedvinden), is een medewerker niet bepaald een ambassadeur voor de organisatie. “Gelukkig” wordt dit ondervangen in de vaststellingsovereenkomst waarin een duidelijke paragraaf beschreven staat over geheimhouding. De angst kan na ontslag doorregeren!

Hoe nu verder?

Casus vervolg:

Zowel de leidinggevende , als de HR-adviseur hadden geen idee dat er sprake was van een arbeidsconflict. Het frustreerde hen enorm dat Ilse niet te bereiken was en de indruk bestond dat zij niks aan haar reïntegratie wilde doen. Zij zijn meegegaan in een mediationtraject om te horen wat er bij Ilse aan de hand was en om duidelijk te maken dat Ilse haar verzuim- en reïntegratieverplichtingen moest gaan nakomen.

 Tijdens de eerste gesprekken werd voor de leidinggevende al snel duidelijk hoe Ilse de werksituatie ervaart. De leidinggevende kon op zijn beurt duidelijk maken dat hij klem zat tussen verwachtingen en doelstellingen  uit de organisatie en wisselende omstandigheden. Hij heeft moeite gedaan om een collega aan het account van Ilse toe te voegen, maar die nam ontslag. Hij had een alternatief bedacht, maar dat bleek in de praktijk niet goed te werken. Hij vond dat Ilse alleen aan zichzelf dacht en totaal geen begrip had voor de moeite die hij had gedaan. In het laatste gesprek met Ilse werd bij hem de frustratie zo hoog, zeker nadat hij net de tegenvallende financiële cijfers van het account van Ilse had gekregen en daarover verantwoording moest afleggen. Als dit zo door zou gaan zou het account gereorganiseerd moeten worden en dat zou ook gevolgen voor zijn functie hebben.

Het vervolg van deze casus doet je wellicht anders oordelen over de situatie, of niet? Kan je nu meer begrip opbrengen voor de leidinggevende en diens belangen of blijf je bij je eerdere oordeel? Het gaat er niet om of je het wel of niet eens bent met één van de partijen in deze casus. Feit is dat je als neutrale toeschouwer prima in staat bent om rationeel te oordelen en mogelijk je oordeel zelfs bij te stellen. Dit gaat alleen niet meer als een conflict te ver geëscaleerd is en de emotie overheerst. Het is daarom belangrijk om:

  1. Afspraken te maken over hoe om te gaan met bepaalde situaties en escalerende omstandigheden. Juist als de relatie nog goed is en er nog helemaal geen sprake is van een conflict. “Preventieve mediation” wordt in Nederland steeds meer bekend en toegepast. Hoe ga je bijvoorbeeld met elkaar om als één van de twee zich niet veilig voelt in de organisatie? Wat doe je als verwachtingen niet waargemaakt worden? Welke communicatiemiddelen worden gehanteerd?
  2. Leidinggevenden te scholen in het herkennen en hanteren van conflicten en hun eigen stijl daarin. In mijn artikel conflicthantering voor leidinggevenden geef ik een aantal praktische handvatten over hoe om te gaan met dit soort conflicten in werksituaties.
  3. Aandacht te besteden aan de omstandigheden en verwachtingen die over een weer bij de partijen leven. Probeer erachter te komen wat er nu echt bij de ander speelt, bijvoorbeeld door het stellen van oprecht geïnteresseerde vragen en neem de tijd om te luisteren.
  4. Laagdrempelig contact te zoeken met een derde partij, zoals een HR-adviseur, vertrouwenspersoon of bedrijfsmaatschappelijk werk. Wacht hiermee niet tot de situatie onhoudbaar is.
  5. In geval van beëindigen van de samenwerking, ervoor te zorgen dat dit op een fatsoenlijke manier gedaan wordt, binnen de bepaalde kaders. Streef in deze situatie niet naar winst en verlies, want er is meer (persoonlijk) belang en leed dan alleen het “verliezen” van een conflict. Streef naar oplossingen die voor beide partijen goed zijn. Laat je hierbij desnoods begeleiden door een externe partij.
  6. Zorg ervoor dat de mogelijkheid bestaat en blijft bestaan om na het beëindigen van de samenwerking de angstcultuur in vertrouwelijke sfeer te bespreken.
  7. Een conflict niet persoonlijk aan te trekken.

In het geval van de casus hebben partijen er uiteindelijk gezamenlijk voor gekozen om uit elkaar te gaan, op basis van onvoldoende wederzijds vertrouwen. Dit uitspreken naar elkaar gaf voldoende “lucht” en ruimte om samen te kijken naar de afspraken in de vaststellingsovereenkomst, zodat beide partijen als winnaar uit deze strijd kwamen.

 

[1] Ryan, K.D. (1998). e.a. Driving Fear Out of the Workplace: Creating the High-Trust, High-Performance Organization. New Jersey: John Wiley & Sons.

Neem contact op voor meer informatie