Angst op de werkvloer werkt twee kanten op. Niet alleen de medewerker kan angst ervaren, maar ook de leidinggevende. Dit heeft te maken met verschillende afhankelijkheden en belangen die een rol spelen, zowel organisatorisch als persoonlijk. Bovendien wordt die angst door verschillende systemen in stand gehouden.
Het begon zo goed…
Een medewerker en diens leidinggevende zijn bij het in dienst komen een werkrelatie aangegaan. De afspraken worden beschreven in een arbeidsovereenkomst. Dit gaat vooral over datgene wat een medewerker niet mag doen. Zoals na ontslag niet gaan werken bij de concurrent en je mond houden over alles wat zich binnen het bedrijf afspeelt.
Wat niet op papier wordt vastgelegd is dat er ook een psychologische relatie ontstaat. Dit gaat over vertrouwen naar elkaar, de verwachtingen die waargemaakt worden en het met elkaar beleven van een werkbare en plezierige tijd. Dit gaat jaren goed, maar hoe kan de situatie dan zo escaleren dat zij in een conflict lijnrecht tegenover elkaar komen te staan?
Natuurlijk zijn er wisselingen binnen teams en onder leidinggevenden, staat het psychologisch contract onder druk en kunnen verwachtingen en belangen wijzigen. Maar ik wil niet geloven dat iemand ’s ochtends naar zijn werk gaat om bewust conflicten op te zoeken of om een ander het werkleven zuur te maken. Ik geloof wel dat een situatie zo kan groeien dat er geen andere keus meer is dan een bepaalde houding of opstelling te kiezen. Er is dus geen mogelijkheid meer om de situatie vanuit een ander perspectief te bekijken, doordat de emotie overheerst.
Sluimerend verloop
Er zijn heel veel onderzoeken gedaan naar de gevolgen van angst op de werkvloer. Medewerkers kunnen stress ervaren en maken keuzes gebaseerd op de spanning die zij ervaren. Dit zijn niet per se de beste keuzes voor de klant of het bedrijf. Het commitment neemt af, medewerkers kunnen ziek worden en ontslag nemen. Conflicten liggen op de loer, omdat de tegenstrijdigheden in (persoonlijke) belangen en waarden overheersen. Voor de werkgever en leidinggevende kost dit veel energie, tijd en geld.
Organisaties maken vaak gebruik van vertrouwenspersonen en ook de afdeling HR wordt betrokken als conflicten dreigen en werksituaties onhoudbaar worden. Een HR-adviseur staat wat verder van de situatie af en kan bij uitstek bemiddelen. Bovendien heeft die ook kennis van de juridische kaders. Hij of zij wordt alleen niet altijd als onafhankelijk gezien. De HR-adviseur wordt in ieder geval betaald door de organisatie en wil graag nog bij die organisatie blijven werken. Die heeft dus ook een eigen belang.
Als de situatie verder escaleert kan er juridisch advies worden ingewonnen om de positie en de strategie voor de aanpak van het conflict te bepalen. Met andere woorden, de kans op winst of verlies voor de rechter wordt ingeschat. Als de medewerker geen andere mogelijkheid ziet dan zichzelf ziek te melden, volgt het advies van de bedrijfsarts dat het arbeidsconflict opgelost moet worden met een mediator.
Eenmaal in een dergelijke situatie is het voor zowel de medewerker als de leidinggevende ondoenlijk om begrip voor elkaar te krijgen. Beiden willen geen gezichtsverlies leiden en willen erkenning voor hun ervaringen. Bovendien overheerst het gevoel van onrechtvaardigheid. Er komen vragen op als: hebben we voldoende dossier opgebouwd? Welke transitievergoeding moet iemand krijgen? Mag de leidinggevende mij zo behandelen? En hoe regelen we de exit?
Deze gedragingen als gevolg van angst veranderen niet snel. Sterker nog, er zijn veel ingrediënten die dit in stand houden.
De angst regeert door
Een angstcultuur heeft het ironische kenmerk dat er binnen de organisatie weinig medewerkers zijn die zich hierover uitspreken. Daar is tenslotte de angst voor consequenties en bestraffing te groot voor. Dit bleek al uit een onderzoek in 1998[1], naar redenen dat medewerkers zich niet uitspreken tegenover de angstcultuur:
Als een conflict dan uiteindelijk uitloopt op ontslag (met of zonder wederzijds goedvinden), is een medewerker niet bepaald een ambassadeur voor de organisatie. “Gelukkig” wordt dit ondervangen in de vaststellingsovereenkomst waarin een duidelijke paragraaf beschreven staat over geheimhouding. De angst kan na ontslag doorregeren!
Casus
Onlangs heb ik als mediator een conflict begeleid, waarbij angst een rol speelde.
Ilse is verpleegkundige en ervaart een hele hoge werkdruk. Er is beloofd dat er collega’s bij zouden komen, maar dit gebeurt niet. Zij werkt meer uren op een dag dan afgesproken en er is geen tijd om te pauzeren. Ilse heeft hierover meerdere malen het gesprek gevoerd met haar leidinggevende, maar in het laatste gesprek werd die boos en kwam hij dreigend over. Ilse ziet het niet meer zitten en meldt zich ziek.
Na een paar weken verzuim neemt de HR-adviseur steeds vaker contact op met Ilse. Soms meerdere malen per dag, per telefoon en per mail. Ook dit ervaart zij als intimiderend, afspraken worden niet nagekomen en Ilse besluit voor zichzelf om geen contact meer met iemand van de organisatie te hebben, totdat zij beter is. Na een paar maanden adviseert de bedrijfsarts dat eerst een arbeidsconflict opgelost moet worden met een mediator. Pas dan kan aan reïntegratie gedacht worden.
Onbewust ben je al bezig met oordelen over deze situatie. Wat denk je nu?
- Ilse heeft gelijk?
- Ze had andere stappen moeten nemen?
- Wat stelt ze zich aan?
- Wat is dit voor een raar bedrijf?
Casus vervolg:
Zowel de leidinggevende, als de HR-adviseur hadden geen idee dat er sprake was van een arbeidsconflict. Het frustreerde hen enorm dat Ilse niet te bereiken was en de indruk bestond dat zij niks aan haar reïntegratie wilde doen. Zij zijn meegegaan in een mediationtraject om te horen wat er bij Ilse aan de hand was en om duidelijk te maken dat Ilse haar verzuim- en reïntegratieverplichtingen moest gaan nakomen.
Tijdens de eerste gesprekken werd voor de leidinggevende al snel duidelijk hoe Ilse de werksituatie heeft ervaren. Afspraken werden niet nagekomen en zij had last van de intimiderende uitlatingen. Ilse voelde zich totaal niet serieus genomen en gerespecteerd op haar werk.
De leidinggevende kon op zijn beurt duidelijk maken dat hij klem zat tussen verschillende organisatiebelangen en wisselende omstandigheden. Hij heeft moeite gedaan om een collega aan te nemen, maar die nam ontslag. Hij had een alternatief bedacht, maar dat bleek in de praktijk niet goed te werken. In het laatste gesprek met Ilse werd ook bij hem de frustratie zo hoog, nadat hij net de tegenvallende financiële cijfers zijn afdeling had gekregen en daarover verantwoording moest afleggen. Als dit zo door zou gaan e.e.a. gereorganiseerd moeten worden en dat zou ook gevolgen voor zijn functie hebben.
Het vervolg van deze casus doet je ongetwijfeld anders oordelen over de situatie. Kan je nu meer begrip opbrengen voor de leidinggevende en diens belangen of blijf je bij je eerdere mening? Het gaat er niet om of je het wel of niet eens bent met één van de partijen in deze casus. Feit is dat je als neutrale toeschouwer prima in staat bent om rationeel te oordelen en mogelijk je oordeel zelfs bij te stellen. Dit gaat alleen niet meer als de emotie overheerst.
In mijn artikel “conflicthantering voor leidinggevenden” geef ik een aantal praktische handvatten over hoe om te gaan met dit soort conflicten in werksituaties.
[1] Ryan, K.D. (1998). e.a. Driving Fear Out of the Workplace: Creating the High-Trust, High-Performance Organization. New Jersey: John Wiley & Sons.Welkom