+31 6 48 66 40 80
·
Stuur een e-mail
·
08:00-22:00 uur

Het zal je maar overkomen, dag in dag uit met angst naar je werk. Bang om ruzie te krijgen, om dingen niet goed te doen en om afgebrand te worden door je leidinggevende. Uiteindelijk letterlijk ziek worden van de stress kan voor niemand goed zijn. De leidinggevende kan echter ook angst ervaren door invloeden vanuit een team. 

Er zijn organisaties waar een gevoel van onveiligheid heerst, waar de leidinggevenden verborgen agenda’s lijkten te hebben en waarbij men het gevoel heeft om op iedere misstap afgerekend te worden. Er wordt misbruik gemaakt van macht door de leidinggevende en gehoorzaamheid wordt afgedwongen. Ofwel de angstcultuur regeert binnen de organisatie.

Iedere week staan de kranten vol met dit soort berichten, alhoewel een aantal begrippen wel heel erg makkelijk geuit worden. Neem nu een begrip als ‘onveiligheid’: Wanneer is er sprake van onveiligheid? Bedoelen we hier allemaal hetzelfde mee? Zijn dit incidenten of is dit structureel?

Mijn ervaring is dat eenieder dit begrip op zijn eigen manier ervaart en gebruikt om uiting te geven aan een bepaalde ervaring en gevoel.

Ervaren gevoel van onveiligheid

In mijn vorige blog “hij moest gewoon verliezen” ervoer de betreffende medewerker een onveilig gevoel en dat uitte hij ook bij mij. Als een collega dit zegt dan schrik ik hiervan, zeker toen ik nog beginnend leidinggevende was. Ik deed tenslotte alles met de beste intenties en bedoelingen voor de medewerkers en de teams (en de organisatie).

Als ik dan doorvroeg wat voor hem onveilig was, dan kon hij dat niet aangeven, omdat dat niet veilig was. Dit maakt het als leidinggevende dan wel heel erg lastig om het gevoel van onveiligheid weg te nemen en de situatie te veranderen. Uiteindelijk was de weg via de vertrouwenspersoon de enige optie. Dat er met de vertrouwenspersoon over mij als leidinggevende werd gesproken, gaf mij een onveilig en onzeker gevoel.

Bevestiging van rollen bij angstcultuur

Als het in artikelen, boeken, websites en nieuwsberichten gaat over angstcultuur dan worden daarin direct een aantal rollen bevestigd. De eerste is dat er sprake is van een dominante, intimiderende, liegende en/of onoprechte leidinggevende. De tweede rol die bevestigd wordt is die van de afhankelijke medewerker die het overkomt, die angst ervaart en die het lijdend voorwerp is. Bovendien worden deze rollen in meer of mindere mate bevestigd door de verschillende definities van het begrip:

angstcultuur – Zelfstandignaamwoord 1. ‘cultuur’ die in bepaalde organisaties aanwezig is waardoor misstanden kunnen blijven bestaan omdat de medewerkers bang zijn’

‘cultuur waarin gebruik wordt gemaakt van angstgevoelens onder ondergeschikten om beslissingen te nemen en door te voeren; cultuur waarin angst heerst; cultuur waarin angst als middel wordt gebruikt om dingen gedaan te krijgen’

Dit is herkenbaar, want medewerkers hebben nu eenmaal een mate van afhankelijkheid van hun leidinggevende en zij hebben een heel groot belang bij het behoud van werk. De angst om dit kwijt te raken, met invloed op de privésituatie, heeft alle gevolgen van dien.

 Angst bij de leidinggevende

Dat deze rollen zo bevestigd worden begrijp ik. Wat ik alleen nauwelijks terugzie is dat de leidinggevende ook een gevoel van angst en onveiligheid kan ervaren. Niet alleen bij diens eigen leidinggevende (daarmee geldt tenslotte dezelfde rolbevestiging als hiervoor beschreven), maar ook bij de cultuur en sfeer binnen het team en met medewerkers. Vier voorbeelden om dit te verduidelijken.

 

Voorbeeld 1

In een team wordt over de leidinggevende gesproken. Wat doet die goed, wat doet die minder goed en wat wordt ervan gevonden? Ik heb nooit ervaren dat een dergelijk gesprek spontaan gehouden werd waar ik bij ben. Ik heb wel meegemaakt dat het gesprek stopte als ik binnenkwam en/of dat er dan schaamtelijk gelachen werd. Of dit gesprek nu wel of niet over mij als leidinggevende ging, doet er niet toe. Het roept een bepaald gevoel van onveiligheid op.

Voorbeeld 2

Een leidinggevende vertelt iets aan een individuele medewerker wat niet per se publiekelijk besproken hoeft te worden. Dezelfde dag nog wordt de inhoud van dit gesprek door een andere collega besproken of nagevraagd, maar volledig buiten de context zoals besproken was. Dit zorgt voor stemming in het team richting de leidinggevende.

Voorbeeld 3

In een medewerkerstevredenheidsonderzoek wordt gevraagd naar ervaringen van de medewerker met de organisatie en met diens leidinggevende. Ik heb meermalen meegemaakt dat dit als platform wordt gebruikt om anoniem en zonder argumenten een mening te uiten. Dit voelt niet alleen onveilig, maar maakt ook dat er geen navraag kan worden gedaan en er geen oplossingen besproken kunnen worden.

Voorbeeld 4

Het mooie aan werken met teams is dat er zoveel verschillende persoonlijkheden inzitten. Het zal bekend voorkomen dat er ook personen tussen zitten die gepassioneerd zijn en betrokken zijn bij hun werk, met de bijbehorende emotie van dien. Een persoonlijkheid die ervaren wordt als “de grote mond” in het team en daarmee ook voor de groep staat als informeel leider. Dergelijke persoonlijkheden kunnen naar de leidinggevende intimiderend overkomen. Want wat zal diegene van een bepaalde beslissing vinden? Wat gaat diens reactie zijn en hoe gaat de rest van het team dan reageren? Zeker in mijn begintijd als leidinggevende heb ik mijn beslissing weleens laten leiden door dergelijke personen.

Dit soort voorbeelden horen ook bij de eerder genoemde definities van angstcultuur, maar dan vanuit het gezichtspunt van de leidinggevende. Natuurlijk is het zo dat hoge bomen de wind vangen en dat je als leidinggevende ook brede schouders moet hebben voor dit soort zaken, maar een beetje meer erkenning voor de wederkerigheid in het begrip van ‘angstcultuur’ lijkt mij meer dan op zijn plek en de moeite van het onderzoeken waard.

In mijn volgende blog ga ik in op de gevolgen van een angstcultuur in organisaties en het effect ervan op de medewerker, team en leidinggevende.