Over terugkeren in een team dat intussen is doorgegaan
Re-integratie wordt zorgvuldig ingericht als een traject tussen werkgever en werknemer. Belastbaarheid wordt vastgesteld door de bedrijfsarts, passende arbeid wordt gezocht en de opbouw wordt vastgelegd in een plan van aanpak. Formeel lijkt het een overzichtelijk proces waarin rollen en verantwoordelijkheden helder zijn belegd.
In werkelijkheid beweegt het hele team mee.
Terugkeer betekent niet alleen weer beginnen met werken, maar ook het opnieuw afstemmen van samenwerking binnen het team. Hoe langer de afwezigheid heeft geduurd des te lastiger dit proces.
De balans tussen willen, moeten en kunnen
Voor veel medewerkers voelt terugkeer dubbel. Aan de ene kant is er de wens om weer mee te doen. Om te laten zien dat het goed gaat en weer onderdeel te zijn van het team.
Aan de andere kant is er het opbouwschema. Grenzen die juist bedoeld zijn om niet opnieuw overbelast te raken.
Daar ontstaat een spanning tussen drie dingen: moeten, willen en kunnen.
“Ik wil de draad weer zo snel mogelijk oppakken.”
“Ik moet nog wel even binnen het schema blijven.”
“Het gaat beter, maar ik ben er nog niet helemaal.”
Van buiten kan iemand er weer energiek uitzien. Van binnen wordt soms voortdurend afgewogen wat wel en niet verstandig is. Herstel verloopt bovendien zelden lineair en is niet altijd zichtbaar voor de omgeving.
En intussen ging het werk gewoon door
Een team dat maandenlang extra verantwoordelijkheid heeft gedragen, heeft vaak een nieuw evenwicht gevonden. Er kan trots zijn op wat samen is opgevangen. Soms leeft ook de gedachte dat het werk gewoon doorging, of zelfs beter georganiseerd werd.
Daar ontstaan nieuwe gewoontes. Iemand pakt een project op, een ander wordt vaker geraadpleegd en besluitvorming loopt net iets anders dan voorheen.
“Fijn, we hebben het uiteindelijk samen opgevangen.”
“Sommige dingen lopen nu eigenlijk best goed.”
Wanneer de medewerker terugkomt, is de situatie dus niet meer dezelfde. Het team heeft intussen een ander ritme ontwikkeld.
Het tussenstation: niet meer afwezig, maar ook nog niet volledig terug
Een fase die vaak minder aandacht krijgt, is de periode waarin iemand gedeeltelijk terugkeert. Een paar uur per dag, enkele dagen per week.
Formeel is de medewerker weer aan het werk. In de praktijk kan hij of zij nog niet volledig meedraaien.
Projecten lopen al. Beslissingen zijn eerder genomen. Overleggen zijn doorgegaan. Voor collega’s voelt dat logisch, omdat zij het proces van dichtbij hebben meegemaakt.
Voor de medewerker kan het soms anders voelen. Alsof je in dezelfde serie zit, maar een paar afleveringen hebt gemist.
Daar komt nog iets bij. In deze fase kan het lastig zijn om te bepalen waar de eigen verantwoordelijkheid precies ligt. Projecten staan in de mail. Collega’s staan in cc. Iets oppakken voelt logisch, maar het is niet altijd duidelijk of er al stappen zijn gezet.
Zelfstandigheid, die eerder vanzelfsprekend was, wordt tijdelijk minder duidelijk.
In deze fase kunnen status en imago elkaar ongemerkt uitdagen. Iemand heeft nog steeds dezelfde functie, maar kan nog niet volledig op dezelfde manier bijdragen. Het risico is dat iemand of te veel probeert op te pakken en overzicht verliest, of juist vooral routinematige taken krijgt die overzichtelijk zijn, maar minder passen bij de oorspronkelijke rol.
De positie van de leidinggevende
Voor leidinggevenden is re-integratie vaak een evenwichtsoefening. Enerzijds is er de verantwoordelijkheid om zorgvuldig om te gaan met de belastbaarheid van de medewerker. Anderzijds is er aandacht nodig voor het team dat in de tussentijd extra verantwoordelijkheid heeft gedragen.
Professioneel wordt er gestuurd op haalbaarheid, planning en resultaat. Dat is logisch. Tegelijkertijd kan in die focus iets naar de achtergrond verschuiven: de impact die afwezigheid en terugkeer hebben op de onderlinge verhoudingen.
Wat zorgvuldig wordt besproken in één-op-één gesprekken, krijgt in teamoverleg soms een andere lading. Wat bedoeld is als duidelijkheid, kan door een ander worden ervaren als druk.
Re-integratie of re-innovatie?
Re-integratie suggereert dat iemand terugkeert naar de situatie van voor de uitval. In de praktijk is die situatie er vaak niet meer.
Taken zijn anders verdeeld, projecten hebben zich ontwikkeld en teams hebben een nieuw evenwicht gevonden. De medewerker komt dus niet alleen terug in een functie, maar in een context die zich ondertussen heeft aangepast.
In die zin lijkt terugkeer minder op re-integratie en meer op re-innovatie.
In veel organisaties leeft het vertrouwen dat dit zich in de praktijk wel zal uitwijzen. We moeten maar zien hoe het loopt. Er wordt gestuurd op urenopbouw en voortgang, terwijl minder vaak wordt stilgestaan bij wat deze terugkeer betekent voor het geheel.
Wanneer verwachtingen niet gezamenlijk worden verkend en uitgesproken, worden ze ingevuld. In die ruimte ontstaat vaak voorzichtigheid. Men wil professioneel blijven, geen druk leggen en geen kwetsbaarheid tonen. Gesprekken blijven netjes en verwachtingen worden algemener geformuleerd dan nodig.
Onderlinge verwachtingen verschuiven langzaam naar beoordeling.
Daar ontstaat geen probleem, maar wel spanning. En spanning die geen woorden krijgt, verdwijnt niet.
De rol van mediation: structuur voor terugkeer
Waar re-integratie vaak wordt ingericht vanuit medische en individuele kaders, is er minder vanzelfsprekend aandacht voor het gezamenlijke gesprek over de veranderde werkelijkheid.
Hoe langer de uitval heeft geduurd, hoe groter die verschuiving doorgaans is. Wat tijdelijk was, wordt een vaste manier van werken. Nieuwe routines landen en het team ontwikkelt een eigen evenwicht.
Juist voor de eerste werkdag kan het verschil worden gemaakt.
Op dat moment kan mediation waardevol zijn. Niet als correctie wanneer de spanning al is opgelopen, maar als moment van gezamenlijke reflectie vóór de terugkeer.
Wat is er intussen veranderd in het werk?
Welke taken zijn verschoven?
Wie pakt wat op?
En hoe sluiten belastbaarheid, verantwoordelijkheid en verwachtingen weer op elkaar aan?
De vertrouwelijkheid en onafhankelijkheid van mediation maken het mogelijk dat iedereen vanuit zijn eigen rol kan spreken, zonder dat verantwoordelijkheden strategisch of diplomatiek door elkaar gaan lopen.
Als er draagvlak ontstaat, ontstaat er ook rust en duidelijkheid. Als verschillen zichtbaar worden, wordt ook helder wat realistisch is binnen de samenwerking. In beide gevallen wordt voorkomen dat onderhuidse spanning zich later vertaalt in formele trajecten of hernieuwde uitval.
Misschien vraagt herstel niet alleen om het opbouwen van uren, maar ook om het opnieuw vormgeven van samenwerking.
Want als de werkelijkheid niet is blijven staan, waarom zou de samenwerking dat wel doen?
